什么是即時零售?舉個例子，北京亦莊其實(shí)是國家級的開發(fā)區(qū)，京東在那邊，而且它整體經(jīng)濟(jì)水平是比較高的，但是去年亦莊沒有人做閃電倉，但是到今年基本上都開滿了，而且是超負(fù)荷的開滿，這就是平臺在提前預(yù)支你的需求，就是可能到年底才適合開兩個倉，但是他這個時間節(jié)點(diǎn)已經(jīng)把第二個倉開進(jìn)去了，如果是行業(yè)小白不適合現(xiàn)在去做。總的來說，閃電倉的發(fā)展已經(jīng)是一個很大的發(fā)展趨勢，入局者可以樂觀，但還是要慎重看待，需要具備一定的能力才行。

第一，平臺流量日均4500萬單餐飲外賣

做叮咚買菜沒有流量，如果要買一個用戶成本就是幾十塊、上百塊錢的流量，但是如果基于社區(qū)平臺來做的話，這個流量是內(nèi)部進(jìn)行轉(zhuǎn)化的。對于社區(qū)用戶心智來說，已經(jīng)在社區(qū)上面定了餐飲外賣，為什么還要跑到線下去買一瓶水?回想十年前，用戶出去吃飯肯定不會想為什么不能送餐到家。而現(xiàn)在的用戶心態(tài)、心智已經(jīng)轉(zhuǎn)變成了“你為什么不能給我送到家”。以此類推，吃飯都可以送到家，那么一瓶水、一包衛(wèi)生巾，你的這些日用百貨為什么不可以送到家，這就是社區(qū)的初衷，所以零售是社區(qū)未來最大的戰(zhàn)略方向。其實(shí)這就是閃購，閃購另外一個比較特殊的形式就叫閃電倉，社區(qū)每天有大概4500萬的外賣訂單，把這一部分轉(zhuǎn)化成閃購的訂單、閃電倉的訂單，相對于其他玩家而言，它的流量其實(shí)是非常充沛的。

第二，騎手基建(100萬日活騎手)。

另外就是社區(qū)的騎手基建，已經(jīng)有100萬的日活騎手。但如果自己做業(yè)務(wù)的話，除了需要把產(chǎn)品、客戶、營銷等搞定之外，還要去搞定騎手，也就是要建立快遞公司。 但是對于社區(qū)或者其他平臺而言，他們的騎手基建已經(jīng)做成了，商家入駐只需要發(fā)布信息就可以了。

第三，商家基礎(chǔ)(百萬級商家)。

最后就是商家，相對于其他任何一個玩家而言，平臺的商家供給度是非常高的，SKU的維度，商家經(jīng)營能力的維度，不同策略的維度等都是非常高的。比如用叮咚買菜或者永輝生活，哪怕供應(yīng)鏈再強(qiáng)，也只有一個商家、一個場景、一類商品、一類運(yùn)營策略，網(wǎng)點(diǎn)覆蓋其實(shí)也沒有那么多，不可能充分滿足消費(fèi)者。所以總體從概念理解，平臺模式是最好的。

目前，整個即時零售發(fā)展趨勢已經(jīng)成為發(fā)展最快的項(xiàng)目。實(shí)體在衰退;電商增速放緩10%左右;商超增速現(xiàn)在為負(fù)，大概-1%、-2%;便利店的增速大概是5%。整個社區(qū)閃購增速去年應(yīng)該是50%，今年預(yù)測應(yīng)該是40%，閃電倉的增速其實(shí)已經(jīng)非常高了。增速代表什么?增速就代表未來，就是這個行業(yè)有沒有發(fā)展，它的發(fā)展到底有多快。再看它的未來目標(biāo)，整個即時零售行業(yè)從資本圈和平臺的定義上來說，到2026年可能要達(dá)到1萬億，那么這1萬億來自哪里?前邊提到一個概念就是即時零售根基其實(shí)就是線下零售，它把終端的流量來源和用戶來源轉(zhuǎn)化成線上，也就是說這一部分的份額就來自于商超、便利店、夫妻店。與社區(qū)團(tuán)購相比，這兩者的行業(yè)規(guī)模在全行業(yè)都達(dá)到了3千億，但即時零售的增速比社區(qū)團(tuán)購要好，最主要的盈利性，即時零售是遠(yuǎn)遠(yuǎn)要高于社區(qū)團(tuán)購的。 所以，如果規(guī)模夠大，還有足夠的增速，還能夠盈利或者不明顯虧損，也就意味著它是一個正常的商業(yè)。

閃電倉簡單來說，它和閃購一樣，都是社區(qū)的概念，閃購就是一個線下實(shí)體入駐社區(qū)就歸納為閃購。閃電倉是重新圍繞線上的消費(fèi)場景、商品結(jié)構(gòu)和經(jīng)營能力重新構(gòu)建線下實(shí)體，它最終對應(yīng)的一個狀態(tài)就是一個倉庫。這張照片整體商品擺放都是倉庫式的，沒有價簽，沒有展示，位置也比較偏僻。這里就是做的一個類比，十年前有一些餐飲外賣會有一部分商家是小作坊式的，放在地下停車場或者小區(qū)某個小作坊里面是完全封閉的，你可以理解它的商業(yè)環(huán)境會比較差，閃電倉可以這樣做類比，只不過一個是餐飲行業(yè)，一個是零售行業(yè)。,在倉庫形態(tài)里一般兩百平就可以構(gòu)建4000個SKU了，但到便利店形態(tài)構(gòu)建的SKU數(shù)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到閃電倉的狀態(tài)的。我們一直在說用戶的需求在從實(shí)體店往線下去遷移，就是本地化往線上做遷移，來比較一下它實(shí)際當(dāng)前的表現(xiàn)。夫妻店和連鎖便利店的月銷訂單只有幾百，商超大概就是1000以內(nèi)，如果做得好的話可能會到兩三千，而閃電倉平均的月銷訂單大概是6000-7000，如果是頭部玩家或團(tuán)隊(duì)能力很強(qiáng)，訂單基本能達(dá)到上萬。這里反映的是一個什么樣的問題呢?流量要往線上遷移，那么誰來做這個事情?和十年前的淘寶一樣，用戶要去網(wǎng)上買東西誰去滿足他?是商超還是還是線下經(jīng)銷商?同樣電商也是這樣的路徑，就是信任來滿足他，抖音、閃電倉都是同樣的道理，它的主力軍并不來源于零售的實(shí)體從業(yè)者，因?yàn)樗麄兊恼J(rèn)知固化，而且也不太了解當(dāng)下新的玩法。

線下零售所以總結(jié)出來幾個原因。

第一、物理限制,一個夫妻店或者連鎖便利店50—100平米，為了展示它1000左右的SKU，就要構(gòu)建出適合這個場景，但沒有這么多面積。商超也存在這個物理限制，一萬平米的面積，用戶下一個訂單之后，營業(yè)員就需要在一萬平米的面積里分揀。所以物理限制是肉眼可見的限制。

第二、人力限制 任何線下業(yè)態(tài)配置的人力都是為了當(dāng)前的業(yè)務(wù)，如果便利店一天能夠銷售一萬的營業(yè)額配置3到4人，這個時候還會為它額外多配人嗎?不會，但你不多配人怎么做新業(yè)務(wù)。 但如果配了人就涉及到能力夠不夠，這就是第三個問題。

第三、能力限制比如說711品牌對線下便利店有多強(qiáng)的掌控能力，做線上電商運(yùn)營能力有多強(qiáng)，這就和人的能力有很大的關(guān)系，即便人員配置到位也是一個問題。

第四、組織限制,比如商超是一個以線下為經(jīng)營主體的組織，不管是永輝也好，蘇寧也好，它其實(shí)都很難去破除它本身的組織結(jié)構(gòu)來去迎合線上的需求。

第五、決策人限制,很多老板不知道線下發(fā)生了什么樣的事情，比如為什么閃電倉能夠做起來，做起來的背景是怎樣的。所以711、永輝，現(xiàn)在線下看到的都是一些品牌，但是十年之后再到線上去看他們還是不是品牌，這就不一定了。

所以我們來總結(jié)閃電倉的三大優(yōu)勢,,

第一,是閃電倉單倉規(guī)模性明顯優(yōu)于便利店，主要原因是SKU多，覆蓋范圍廣;盈利性明顯優(yōu)于便利店，主要是毛利較高，客單價較高。

第二,則是投入和風(fēng)險，總投資額比便利店優(yōu)一些，投入風(fēng)險也會比較低一些。投入風(fēng)險是指什么呢?假設(shè)投了一百萬進(jìn)去，即便失敗了這一百萬也可以全身而退，但作為一個實(shí)體失敗了有多少可以退出來。所以要看把銷售額、凈利潤對比哪個好，總投資額和虧損哪個更少。

第三,選品和定價。很多經(jīng)銷商想做這個事情，但是大部分經(jīng)銷商只有幾百個SKU，哪怕他有幾千個SKU但也不是圍繞銷售產(chǎn)品設(shè)定的SKU，他沒有辦法站在全盤做這個事情，而且他是站在供貨邏輯做這個事情，而不是站在終端邏輯。線上化運(yùn)營。雖然很多人做商超很多年，對商超很了解，但是像711、永輝他們本身就做不好這個事情，因?yàn)檫@是純線上的邏輯，和線下是完全不一樣的。 本地和全國供應(yīng)鏈。如果沒有強(qiáng)大到做本地和全國供應(yīng)鏈，4000個SKU中其實(shí)有一部分，是沒辦法本地供貨或者全國供貨的。招商。閃電倉的業(yè)態(tài)本質(zhì)上來說和便利店非常接近，它比商超要小一點(diǎn)，比便利店要大一些，但是最終我們認(rèn)為它和便利店更接近，適合全國大規(guī)模去擴(kuò)，所以它一個比較好的方式其實(shí)就是招商和加盟這一套路徑。 最后來看，如果要做閃電倉的話，能不能滿足這幾個特殊的要求，但從當(dāng)前的形勢來看，閃電倉面臨著一個問題，那就是在短期內(nèi)它的供給在快速地擴(kuò)張，我們?nèi)刖值臅r候是2022年，那個時候它的供給端是空白的。

總體形式來看，京東到家、盒馬、叮咚買菜這些都是即時零售，概念理解上來說就是線上下單，一小時送達(dá)的所有業(yè)態(tài)都可以理解為即時零售。具體表現(xiàn)就是以盒馬為代表的倉店一體模式，前置倉的叮咚買菜，還有平臺模式就是京東到家和社區(qū)閃購。具體來說，根據(jù)商品結(jié)構(gòu)劃分，前置倉叮咚買菜和社區(qū)閃購又不太一樣，因?yàn)榍爸脗}聚焦廚房、生鮮，閃電倉和社區(qū)閃購聚焦的是整個大零售的業(yè)態(tài)，不是生鮮廚房業(yè)態(tài)。根據(jù)商家構(gòu)成來說，京東到家以大商超為主，社區(qū)閃購是所有級別的商家都有參與。它跟線下零售到底有什么關(guān)系呢?本身就是一個線下零售，永輝生活的基礎(chǔ)盤就是永輝超市，也是一個線下零售，包括社區(qū)的閃購，一個線下夫妻店上線社區(qū)做零售，但它本質(zhì)上也是一個線下店。所以，所有即時零售的根基其實(shí)是線下零售，線上零售的商家端和上游流通端是完全沒有變化的，不同的是把零售終端嫁接到本地生活服務(wù)平臺上。 就像社區(qū)、餓了么這些平臺整個獲客渠道發(fā)生了變化，但后面整體通路是沒有變化的，這就是我們說的即時零售和線下零售的關(guān)系. 需要強(qiáng)調(diào)的是，從業(yè)態(tài)供給端或者供應(yīng)鏈的能力上來看，像閃購模式的供給能力其實(shí)比較弱，因?yàn)樗饕獊碜杂诜蚱薜辍⒈憷赀@種個體形式。而前置倉都是統(tǒng)一采購，類似于商超供應(yīng)端的體系，閃電倉其實(shí)也可以理解為它是一個個體商家，它的供應(yīng)鏈能力也是非常弱的，和個體能力差不多。